Geef feedback

Krachtig leiderschap leidt tot flow (blogpost)

Geplaatst op maandag 19 december 2016

Laat ik maar met de deur in huis vallen: zonder krachtig leiderschap wordt het niks met de professionele cultuur! Het is een misvatting dat een schoolteam zelfsturend kan zijn; een ‘zelfsturend team’ kan natuurlijk wel, maar voor een schoolteam is dat een verkeerd verwachtingspatroon, gezien de maatschappelijke opdracht van het onderwijs en de juridische inbedding van de functieverantwoordelijkheden. Maar bovenal: een professioneel team heeft duidelijkheid nodig over het leiderschap in het team: bij wie ligt welk mandaat, wie ziet erop toe dat afspraken en regels worden nageleefd en wie neemt beslissingen waarover. Als over dit soort zaken onduidelijkheid bestaat, is de cultuur kwetsbaar en zal er van duurzaamheid in de professionele cultuur geen sprake zijn.


Deze blogpost is een verkorte versie van het gelijknamige artikel Krachtig leiderschap leidt tot flow: het tweede in een serie artikelen over de ontwikkeling van de professionele cultuur in het onderwijs, op weg naar een professionele leergemeenschap. Klik voor het volledige artikel direct door: Krachtig leiderschap leidt tot flow.


Recent vergelijkend internationaal onderzoek laat zien dat ons land een van de meest egalitaire ter wereld is. We spreken dus liever niet van ‘de baas’, maar noemen de directeur liever wat vager ‘leidinggevende’. Dat egalitaire denken zit ons in de genen. Niet voor niets smulden we met z’n allen van het boek ‘Leidinggeven aan professionals, niet doen!’ Afgezien van de waarde om professionals te vertrouwen, hen professionele ruimte te geven, hen te stimuleren tot ‘eigenaarschap’, waarop ik in volgende artikelen graag verder inzoom, wil ik hier accentueren dat onze wetgever een specifieke rol heeft toebedeeld aan de schoolleider. De verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de school is in de onderwijswetten goed terug te lezen. En kijk dan maar eens naar de brede verantwoordelijkheidsgebieden voor de leraar, die in de wetten en in de actuele cao-po uitgewerkt zijn; dat kunnen er veel zijn, maar – zo bepleiten ook de vakbonden met enige regelmaat – daarbij hoort geen directieverantwoordelijkheid. Het zijn duidelijk verschillende gebieden die elkaar nodig hebben, niet zonder elkaar kunnen, maar verschillend zijn. Menig startend directeur moet eraan wennen om, na jaren als collega-leraar te hebben gefunctioneerd, te merken dat gesprekken anders worden in jouw bijzijn. Het verschil in positie laat zich dan goed voelen. Posities met eigen verantwoordelijkheidsgebieden en een ongelijkheid in macht, het verschil tussen leiden en geleid worden.

De maatschappelijke opdracht voor het onderwijs kan worden samengevat als: kwalificatie, socialisatie en persoonsontwikkeling van kinderen. Deze opdracht wordt in opdracht van de overheid met enige regelmaat opnieuw concreet uitgewerkt in doelen, kwalificatiestructuren en onderwijs- en opvoedingsinhouden. Dat daarbij scholen vrijheid hebben om eigen visies op de verdere uitwerking in de vormgeving van het onderwijs door te voeren, is een groot goed in ons land. Maar de verantwoording die de onderwijssector vervolgens aan de samenleving moet leveren is daardoor niet eenvoudig: zijn we doeltreffend, doelmatig en moreel verantwoord bezig geweest? Bij zo’n vrijheid in de uitwerking van de maatschappelijke opdracht hoort een stevige verantwoordingsplicht. En daarin is de school de eenheid die dat mandaat heeft gekregen, daarvoor een schoolplan heeft gemaakt, daarop instemming van de belangrijkste stakeholders heeft gekregen. Die eenheid is niet de individuele leraar…! Dat pleit voor een duidelijk leiderschap in het hele proces van visie- en planontwikkeling, toezien op de uitvoering van de plannen en – in bestuurlijke samenhang - het verantwoorden aan de samenleving. 

Laten we ten derde eens kijken naar de waarde van krachtig leiderschap in een schoolcultuur. Er leven veel beelden in de samenleving over het werken in een schoolteam. Een gerenommeerde hogeschool wierf enkele jaren geleden nieuwe studenten met grote advertenties: ‘Wil je iets met kinderen? Kom dan naar de PABO’. Dat de keuze voor het begrip ‘iets’ in de advertentie weleens heel foute mensen kon aantrekken, heeft die hogeschool waarschijnlijk zelf ook ontdekt, want de advertentie zien we al een paar jaar niet meer. Afgezien daarvan constateren we dat in de schoolteams niet zo heel veel doel- en resultaatgerichte mensen te vinden zijn. En tevens constateren we een enorme aversie tegen machtsuitoefening en actiegerichte druk die gezet wordt door bestuurders en directeuren. In de kleuren van de Spiral Dynamics, zoals ze blijken in de veel door ons gebruikte MMI-tests, leidt rood (daadkracht, snelheid) nogal eens tot heftige allergische reacties: we keuren al te sturend leiderschap af en we kunnen moeilijk overweg met mensen die het bij deze kleur passende gedrag veel inzetten. En daardoor komt er een bepaalde slapte in de cultuur, terwijl iedereen graag het tegenovergestelde wil: tempo, daadkracht, flow. 
Het is niet verwonderlijk dat de veelbesproken werkdruk die leraren ervaren, door henzelf wordt gerelateerd aan een teveel aan losse initiatieven die niet worden afgemaakt, onduidelijkheid over de koers die gevaren wordt, lastige ouders die vragen en eisen stellen waar men niet tegen opgewassen is, ervaren toename aan gedragsproblemen van leerlingen, en permanente negativiteit van collega’s. De verklaring is pijnlijk maar eenvoudig: als er onduidelijkheid is over het leiderschap, komt er een machtsvacuüm dat altijd opgevuld wordt; maar waarmee en door wie dat wordt opgevuld, is de vraag…

Ter geruststelling van de lezer die van nature meer houdt van een pleidooi voor vrijheid van de leraar, en dat is het merendeel van de beroepsbevolking in onze sector, zo blijkt uit onze ervaring met de drijfverentests, wil ik hier tenslotte een toelichting geven op hetgeen ik versta onder ‘krachtig’ leiderschap. Dat is in ieder geval niet het type ‘natuurlijk leiderschap’ waar sommige assessmentbureaus helaas nog steeds vanuit gaan (meestal grote, in ieder geval sterke mannen met vasthoudendheid en een dominante uitstraling; type ‘alfa-man’, zoals politieke en wereldleiders die zich manifesteren in perioden van – opgeroepen - onzekerheid). Nee, ik ben op zoek gegaan naar de krachtigste vormen van leiderschap vanuit de bijdrage die ze leveren aan het grootste kapitaal van een school of bestuur: de mensen. De beste prestaties leveren medewerkers die een affectief commitment – meestal omschreven als ‘betrokkenheid’ - hebben met de school en het werk dat ze uitvoeren. Als we daar leiderschapsstijlen aan verbinden, blijkt dat een dwingende of taakstellende leiderschapsstijl negatieve invloed heeft op het commitment van medewerkers, en dus ook op hun prestaties. Het is de leiderschapsstijl die Goleman ‘gezaghebbend’ noemt die het meest positief gerelateerd is aan commitment en daardoor aan prestaties van medewerkers. Deze leiderschapsstijl past bij een cultuur die Oscar David (2015) ‘macht 3.0’ noemt: “Macht 3.0, de integriteit van de macht, is niets anders dan de wereld van de macht te zien voor wat die is, en daarin onze plaats in te nemen. Vanuit dit perspectief is er geen ander geldend motief om macht te verwerven dan de roep om verantwoordelijkheid te nemen.” Macht en verantwoordelijkheid, ze horen bij elkaar. Als duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is in een professionele school, weten we ook wie wanneer en waarover de macht heeft. De macht van het leiderschap in scholen brengt krachtige schoolculturen tot stand, zoals de macht van het leiderschap door de leraar in het klaslokaal krachtige onderwijsculturen veroorzaakt en in stand houdt. Ieder kan zichzelf zijn in zo’n cultuur; dat lijkt een tegenstrijdigheid, maar is juist het effect van krachtig leiderschap. Manfred Kets de Vries (2007) verbond daar het begrip ‘authentizotische organisatie’ aan: betrouwbaar, vol vertrouwen en levenskracht: “… dit soort organisaties staat zelfbeoordeling op de werkplek toe en zorgt voor een gevoel van effectiviteit en competenties, van autonomie, initiatief, creativiteit, ondernemerschap en ijver”. 

I have a dream… iedere school op weg naar een authentizotische organisatie. Dan komt er ‘flow’ in de professionele cultuur!

Lees verder in het volledige artikel: Krachtig leiderschap leidt tot flow.

Drs. Peter Peene
p.peene@c-lion.nl

Pedagoog en Onderwijskundige
Directeur van het Centrum voor Leiderschap en Innovatie in het Onderwijs (C-LiON)


Krachtig leiderschap leidt tot flow is het tweede artikel in een serie over de ontwikkeling van de professionele cultuur in het onderwijs, op weg naar een professionele leergemeenschap. In dit eerste artikel wordt uitgewerkt hoezeer het van belang is voor zo’n ontwikkeling om aan te sluiten bij dieperliggende cultuurwaarden. Daarbij gebruiken we een cultuurtypologie die afgeleid is van de Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 2014) en onder andere gebruikt wordt door Van Marrewijk (2014). ‘Krachtig’ leiderschap is daardoor (letterlijk) nader in te kleuren met aspecten van ‘macht’, ‘kracht’, ‘snelheid’ en ‘betrokkenheid’. De ontwikkeling naar een wenselijke professionele cultuur wordt pas echt succesvol als er sprake is van krachtig leiderschap 3.0: een heldere afstemming van macht en verantwoordelijkheid, zowel bij leraren op het gebied van onderwijs als bij leidinggevenden op het gebied van de school als geheel. Dat ontwikkelingsproces is daardoor te leiden en te begeleiden, waardoor sprake zal zijn van een aanstekelijke flow bij de teamleden.


Deze blogpost werd op 20 december 2016 gedeeld in de nieuwsbrief van C-LiON/ Via Vinci Academy. Ook in die editie:


 

Laat een reactie achter

Naam:
*
E-mailadres:
*
Titel:
*
Inhoud:
*

Reacties op 'Krachtig leiderschap leidt tot flow (blogpost)' (1)

Het kan! Wat nodig is visie en lef!

Als je krachtig leiderschap met visie en lef combineert, samen met los laten en vertrouwen, werk je aan een professionele teamcultuur waarbij de why bij iedereen in het dna zit. En ook wordt geleefd en beleefd. Dit zorgt voor betrokkenheid, ontwikkeling en participatie bij leerlingen, leerkrachten, ouders/omgeving. De WHY! Mooi artikel waar onderwijsland veel van kan leren en profiteren!

Geplaatst door Martine breukel op dinsdag 20 december 2016